未来を創るクラウド戦略コンサルティング

インサイト

第一回「不確実性の時代、2020年の成長へ向けて日本の製造業が進むべき針路」
~ 先行きが不透明な時代。ビジネス価値を最大化するIT戦略とはどのようなものなのか。関連する知識やスキルを紐解いていく ~

ダイナミックな環境変化が断続的に発生する今日、さまざまな企業が同じような課題に直面している。特に日本の製造業は、モノ売りの限界や加速するグローバリゼーションへの迅速な対応が迫られている。しかしながら、こうした環境変化への対策は遅々として進まず、手をこまねいている企業も少なくないのではないだろうか。本稿では製造業における事業環境の変化と事業構造のシフトについて考察する。

1.サービスシフト ~モノ売りからサービス売りへ~

日本の製造業は、いま大きな課題に直面している。第一は、従来のモノ売り型ビジネスモデルの限界である。テクノロジーの進化とともに、モノそのものが高度化・高品質化・長寿命化し、もはやモノの「品質を高める」、「製造コストを下げる」「大量に生産する」という従来の手法では大きな収益を生み出すことが難しくなってきており、モノ売り型のビジネスモデルでは成長を維持できなくなっている。

第二は、サービス売りへと事業構造をシフトする自己変革への挑戦という課題である。モノ単体ではなく「モノ+サービス」の組み合わせによる収益確立を実現させるため、サービス型のビジネスモデルを確立することが今後、市場の覇権を握るための条件になるという認識はあるものの、どうのように実行・実現すべきかの明確な解が見えない状態が続いている。

これまでの歴史が示すように、ビジネスモデルの転換は容易なものではない。とりわけ、これまで目に見えるモノ(サプライチェーンで流れるもの)の管理に特化してきた製造業にとって、目に見えないサービスという商材を管理していくことは、経験が浅いこともその一因となり、非常にチャレンジングなことである。

モノ売りからサービス売りへ。製造業がパラダイムシフトを実現するためには、性質の全く異なる商材を扱うが故に、原価管理から販売管理の仕組みまですべての仕組みを一から構築し直す必要がある。それは言い換えれば、経営基盤そのものを含めた自己変革が強く求められることを意味する。

2.新興国を攻める ~加速化するグローバリゼーション~

このように製造業が環境変化への対応を迫られる中、さらに追い打ちをかけるのが国内の市場環境だ。残念ながら、さまざまな課題解決が先送りされる中、日本経済全体の長年にわたる停滞状態が続き、さらに急速に進む少子・高齢化といった問題も重なり、今後さらなる事業成長を見込めない頭打ち状態となっている。

そのため、最近の日本企業のM&A攻勢をみてもわかる通り、プロフィットプールを日本国内から海外へとシフトさせている企業が増えているが、近年の円相場の乱高下や円高による為替リスクも大きく、必ずしも順風満帆とは行かないのが現実である。

とりわけ今後の経済発展が目覚ましいインド、ロシア、ブラジル、アフリカなどといった新興国への進出は、これまで内向きの企業が経験したことのない新たな課題への対応を求める。そもそも、新興国市場そのものの不確実性が高いため、市場参入のタイミングや事業拡大の判断が難しく、また、制度面では、法律や税制などへの対応、とりわけ税制については後進国が多く、移転価格税制や源泉税等について制約が出てくる場合がある。さらには、ローカル独自のニーズ、慣習、宗教的な問題など、先進国で展開している商材や品質がそのまま受け入れられない可能性も少なくない。

しかしながら、「国を開く」ことにしか生き残る道はないはずである。グローバル化の中で、世界と競い合い、勝ち残る覚悟が求められている。

3.顧客から始めよ ~多様化する顧客ニーズを捉える~

一方、顧客に目を向けると、情報社会の進展により新しい価値観をもった世代の台頭による顧客ニーズの多様化が目立つ。以前のように画一的な情報で消費行動が導かれる場面は少なくなり、場所や時間、メディアの種類を問わず、さまざまな情報が容易に入手可能になり、ある日突然、爆発的なヒット商品が生まれたり、また定番と言われてきた商品がその寿命をおえることも少なくない。

とりわけ、フェースブック(Facebook)やツイッター(Twitter)となどに代表されるソーシャルメディアやブログサイトの存在は、消費行動に大きな影響力を持つツールとして注目を集めている。製造業といえども、この勢いを無視することは得策ではなく、トレンドを積極的に取り入れていく姿勢が求められる。

実際に、日本に限らず、中国やインド、オーストラリアなどにおいても、家電製品、化粧品、車、食品などの購入に「オンライン上の製品レビュー」が、「友人や家族の勧め」に次いで大きな影響力を持っているというレポートも報告されている。

しかし、情報化ということに惑わされてはならない。情報社会の到来とは独立して、事業の原則は常に、「顧客から始めよ」である。むしろ、これまでよりも圧倒的に手に入りやすくなった顧客のさまざまな情報(属性情報、行動情報、位置情報 等)を徹底的かつ適正に活用することにより、顧客理解を深化させることが、既存顧客の囲い込みにつながるものと考えられる。

4.高収益体質へ ~ローコストオペレーションの追求~

ローコストオペレーションの追求は、日本の製造業がこれまでも向き合ってきた課題であり、日本の製造業の真骨頂とも言える取り組みでもある。特に、デフレスパイラルに陥る国内市場において、既存事業における売上の逓減は必至であり、商材のライフサイクルの短期化も進んでいる。

このような背景の中、企業は、商品の品質を下げることなく、業務コストを下げることによって収益を確保すると同時に、新収益確立への投資のための原資を生み出すという、これまで以上にダイナミックなローコストオペレーションへの挑戦が求められている。

当然、さらなる効率化・合理化・自動化が求められるようになると同時に、内部の経営資源のみならず、外部の高品質かつ、安い経営資源を有効に活用することも重要になってくる。もちろん、それはITリソースに関しても例外ではない。

日本の強みとも言えるローコストオペレーション化をより促進することができれば、日本はより深化した「先進国」になり得るはずだ。

次回以降は、製造業における経営の視点からITの活用について考える。